Что лучше - наказывать или поощрять сотрудников? От чего эффект лучше?
Для того, чтобы разобраться в мотивации персонала, руководителю, начавшему малый бизнес с нуля необходимы две черты. Во-первых, ему нужно осознать принципы, которые являются основой отношения человека к работе. Во-вторых, нужно понять, что действительно побуждает сотрудника к действию, а что убивает в нем всякое желание работать. По определению, мотивация - это побудительная причина. Разобравшись в этом, руководитель вряд ли попадет в ситуацию, когда нужно решать, что делать с сотрудником – выгонять его или повышать зарплату.Перед тем, как начать собственный бизнес и привлекать на работу персонал, стоит разобраться и в самом себе. Нужно понять, что мотивирует самого руководителя или владельца к действиям. Что, например, побудило Вас начать новое дело? Это, возможно, желание личного процветания, получение сверхприбылей. Такое станет возможным только, если компания и каждый отдельный сотрудник будут совершать осознанные, целенаправленные действия вместе. Это приведет к созданию такого продукта, за который клиенты будут готовы выложить кровные деньги. Благодаря этому хозяин предприятия, начавший малый бизнес с нуля, сможет получить дополнительный доход. Вот почему очень полезно разобраться в том, за какие заслуги действительно стоит поощрять сотрудника.
Стоит вспомнить такое понятие, как правильная последовательность или цикл действия. Выражается оно в фразе: БЫТЬ-ДЕЛАТЬ-ИМЕТЬ. Таким образом, для того, чтобы что-то иметь человек должен что-то делать. Для того, чтобы что-то делать, он должен из себя что-то представлять, то есть БЫТЬ кем-то.
К примеру, дворник (быть) метет двор (делать). Потом он что-то получает ( иметь). А что же он, собственно говоря, получает? Вы, возможно, удивитесь, но в результате своих действий он получает МУСОР. Он и является продуктом. То есть, чем больше мусора соберет дворник, тем больше у него будет желание трудиться. Понятно, что это не так. Так от чего же на самом деле дворник получает удовольствие и заработную плату? Правильно, от ЧИСТОГО ДВОРА. Кажется, что это очевидно, хотя и невероятно.
Так происходит потому, что БЫТЬ является основой действия, которое не приводит к конечному результату. Л.Рон Хаббард в своей книге «Планирование на основе продукта» приводит просто потрясающий пример.
Мы все знаем, а кто-то, может и помнит, что детей часто спрашивают, кем они хотят быть в жизни. Маленького ребенка можно просто вывести из психического равновесия таким вопросом, поскольку он в корне неправильный. Он затрагивают не ту сторону цикла, которую должен. Некоторые родители спрашивают ребенка: "Что ты хочешь делать?" Такой вопрос немногим лучше. Знали бы сами родители, что на него чрезвычайно трудно ответить! Акцент на стадии ДЕЛАТЬ, без акцентирования на стадию производства приводит к заблуждению, внутренней потери и скуке. Матерям это знакомо. Их дети обычно навязчиво повторяют вопрос: «Что мне делать?». Более сообразительные матери направляют желания людей в нужное русло. Например, мать может сказать ребенку: "Давай печь пирог" или, например, сказать: "Помогай мне лепить куличики". Бестолковые матери, напротив, просто отправляют детей поиграть. Т.е они просто избавляются от них.
Подобная ситуация часто происходит и на предприятиях, особенно с теми, кто не знал как правильно начать свой бизнес с точки зрения найма и управления персоналом. Начальник может попросить сотрудника заняться делом. Каким именно делом не понимает ни сотрудник, ни начальник. Об этом надо подумать перед тем, как начать собственный бизнес.
Каждый сотрудник производит Ценный Конечный Продукт( ЦКП). ЦКП – именно то, за что компания платит ему зарплату и оказывает всяческую поддержку. Вообще ЦКП – это результат деятельности сотрудника, это что-то, законченное, очень качественное и ценное и это можно беспрепятственно передать другим людям и получить взамен поддержку. Поддержкой может быть не только зарплата, но и сотрудничество, лояльность, доброжелательное отношение. Без этой понимания этой характеристики нельзя представить себе малый бизнес с нуля нанимая персонал и управляя им.
Работа по мотивации персонала начинается именно с правильного определения ценного конечного продукта. Правильно сформулировать ЦКП не так-то и просто. Для этого необходимо обладать некоторыми навыками и определенной сноровкой.
На досуге Вы можете попробовать сформулировать Ценный конечный продукт для таких профессий, как юрист, начальник отдела сбыта и т. д. Как только сделаете это, приглядитесь на ваши формулировки. Вы сами, будучи руководителем, заплатили бы за это деньги? Если даете однозначно отрицательный ответ, то стоит продолжить упражняться в формулировании ЦКП для интересующих Вас должностей. В качестве подсказки можно рассматривать пример о консультировании салона бытовой техники.
Основная задача, которая стояла перед консультантом, прибывшим в эту компанию, заключалась в определении ЦКП для продавцов. Может показаться, что там нечего и определять. Еще бы, ведь даже продавцы утверждали, что их продукт – проданные стиральные машинки и прочая бытовая техника. Однако это никак не отражалось на объеме продаж. Если честно, он даже стал снижаться.
Консультант решила понаблюдать за процессом работы. Продавец, прекрасно знавший все технические характеристики товара, пытался продать его одной даме. Она подходила к одному товару, продавец рассказывал ей все, что о нем знает. Дама с интересом выслушивала рассказ и переходила к следующему товару. История повторялась неоднократно.
Через сорок минут покупатель ушел, так и не купив ничего. Консультант решила разобрать эту ситуацию с менеджерами и хозяином, который создал свой малый бизнес с нуля. Для них стало неожиданностью, что ЦКП в компании определен неправильно. Проданная бытовая техника – Цкп производителя. Цкп продавца – сделать так, чтобы довольный покупатель получил новое качество после приобретения того или иного товара, чтобы он еще не раз приходил в этот салон и советовал его друзьям.
Нетрудно заметить, что, если бы продавца волновали потребности покупателя, он бы узнал, что дама имеет большую семью, что она живет в маленькой квартире. Он бы сразу понял, что ей нужна небольшая машинка с возможностью загрузки большого количества белья. И он бы смог предложить ей это! Он освободил бы женщину от стирки. Она, в свою очередь, смогла бы получить новый уровень комфорта, при этом не уменьшив пространства квартиры.
Другими словами, мотивация для сотрудника, его основная цель, путеводная звезда, если хотите, - создавать ценный конечный продукт, который заранее определен. Нужно сформировать у него желание делать это.
Вот почему сначала стоит формулировать ценный конечный продукт. Потом уже надо спрашивать у сотрудника, хочет ли он его создавать.
Вот мы и разобрались с первыми двумя пунктами. Теперь можно перейти к дальнейшему обсуждению проблемы.
Поговорим о разработке статистики. Это особая величина, выражающаяся соотношением продукта к ранее произведенному. Эта величина отражает количество ЦКП.
Во многих компаниях существуют такие статистики для разных должностей. Например, исполнительный директор ведет статистику количества предоставленных услуг, менеджер по рекламе отвечает за количество откликов на эту самую рекламу. Организация может использовать разное количество показателей. Показатели обычно существенно различаются. Одни отражают положение дел в подразделениях. Другие обладают более глобальным предназначением – они говорят о деятельности все организации.
Более эффективными будут также графики, отражающие количественные показатели деятельности. Так как же все - таки их использовать в мотивации? Задача любого руководителя – грамотно использовать полученные данные. В ситуации с ЦКП можно проводить собрания, на которых каждый сотрудник будет отчитываться о проделанной работе. Люди от природы боятся выступать на публике.
Это и будет оптимальной мотивацией, ведь лучше выступать с растущими показателями, чем с падающими. Это поймут и сотрудники, если они, конечно, не бездельники. В результате те, кто поймут, будут больше стараться, скорее всего, они даже станут одержимыми идеей высоких показателей. А тех, кто не справится можно будет наказать. Не стоит бояться избавляться от таких сотрудников.
Изменить эффективность работы человека можно только опираясь на факты, а не на интуицию, домыслы, слухи. Поэтому руководителю очень пригодятся статистические показатели. При их оценке надо помнить, что нельзя награждать падающие и наказывать растущие показатели. Иначе это нанесет сильный вред атмосфере в организации.
